ดร.โสภณ พรโชคชัย <1>
ประธานกรรมการ มูลนิธิประเมินค่าทรัพย์สินแห่งประเทศไทย <2>

          หมู่บ้านญี่ปุ่นกำลังพังทลาย สหกรณ์การเกษตรกำลังถูกควบรวมมากขึ้นเรื่อย ๆ แต่หมู่บ้านอุมะจิกลับสามารถยืนหยัดสวนกระแสอยู่ได้ เรื่องนี้จึงน่าศึกษายิ่ง ผมได้รับทราบข่าวว่ามีการจัดสัมมนาเกี่ยวกับหมู่บ้านนี้จึงไปฟังเมื่อวันอังคารที่ 27 กุมภาพันธ์ 2550 ผมยังได้ซื้อหนังสือชื่อ “ประสบการณ์ยิ่งใหญ่ในหมู่บ้านเล็ก ๆ” ซึ่งเขียนถ่ายทอดประสบการณ์ของหมู่บ้านนี้โดยคุณมาซาฮิโกะ โอโตชิ และได้รับการแปลถ่ายทอดเป็นไทยโดยคุณมุทิตา พานิช <3> มาอ่านเพิ่มเติมด้วย

เกี่ยวกับหนังสือเล่มนี้
          เพื่อเป็นการอ้างอิง พึงทราบว่าหนังสือเล่มนี้เขียนในปี 2541 ข้อมูลส่วนใหญ่จึงเป็นในปีดังกล่าว และเพื่อความสะดวกในการอ้างอิง ในบทความนี้จะมีตัวเลขในวงเล็บปรากฏอยู่หลังข้อความเป็นระยะ ๆ ตัวเลขดังกล่าวก็คือเลขหน้าในหนังสือดังกล่าวนั่นเอง เช่น (65) คืออ้างอิงหลักฐานในหน้า 65 เป็นต้น นอกจากนี้ยังมีตัวเลข <1> ถึง <5> ซึ่งเป็นเชิงอรรถอ้างอิงในบทความนี้เอง
          ในหนังสือเล่มนี้อาจกล่าวถึงความดี ความน่ารัก น่าชัง อุดมคติและความรื่นรมย์ต่าง ๆ เช่น วัฒนธรรมที่น่ายกย่องของหมู่บ้านในการเรียกชื่อตัวแทนการเรียกชื่อสกุล (281) ปกติผู้ชายญี่ปุ่นชอบให้เรียกชื่อสกุลมากกว่า ส่วนผู้หญิงมักให้เรียกชื่อตัว แต่ที่หมู่บ้านนี้ทุกคนเรียกขานกันด้วยชื่อตัวเหมือนกันหมด การให้ความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์โดยเน้นการสร้างหมู่บ้านที่ต้องเริ่มต้นที่การสร้างคนก่อน (220) การดำเนินการต่าง ๆ ควรเน้นให้ชุมชนริเริ่มเอง หากเป็นการริเริ่มโดยบุคคลภายนอก ก็มักจะไม่สำเร็จ (197) ฯลฯ แต่สาระสำคัญของหนังสือเล่มนี้กลับอยู่ที่การทำธรกิจอย่างมืออาชีพ จนประสบความสำเร็จและถ่ายทอดมาเป็นหนังสือเล่มนี้

มารู้จักหมู่บ้านอุมะจิ 
          ก่อนที่จะไปถึงประเด็นหลักของหนังสือ สิ่งที่พึงทำความเข้าใจอันดับแรกก็คือตัวหมู่บ้านนี้ก่อน หมู่บ้านนี้อยู่กลางหุบเขา ในจังหวัดโคจิ เกาะชิโกกุ อยู่ในป่า จึงมีชื่อหมู่บ้านที่แปลว่าบ้านทางม้า คือมีแต่ใช้ม้าเท่านั้นจึงจะเข้าถึงหมู่บ้านนี้ได้ (2) มีเนื้อที่ 165 ตารางกิโลเมตร (65) แต่ 97% ของพื้นที่หมู่บ้านนี้เป็นภูเขา (2) ป่าในแถบนี้ถือเป็นเขตป่าที่สวยงามที่สุดแห่งหนึ่งของญี่ปุ่น (233)
          ตัวหมู่บ้านตั้งอยู่ห่างไกลตัวเมืองโดยใช้เวลาเดินทางโดยรถแท็กซี่ประมาณ 2 ชั่วโมง เสียค่าโดยสารถึง 18,000 เยน (68) หรือประมาณ 5,200 บาท และหากเทียบว่ารายได้ต่อหัวของญี่ปุ่นสูงกว่าไทย 3.64 เท่า <4> แล้ว ค่าแท็กซี่ดังกล่าวจะเทียบในสถานการณ์ของไทยก็คงเป็นเงินประมาณ 1,400 บาท หรือเท่ากับค่าแท็กซี่จากกรุงเทพมหานครไปพัทยานั่นเอง ซึ่งนับว่าไกลทีเดียว
          ประชากรที่นี่มีเพียง 1,117 คน หมู่บ้านนี้เคยมีประชากรสูงสุดถึง 3,500 คนในสมัยอุตสาหกรรมป่าไม้รุ่งเรือง (2) ข้อมูล ณ ปี 2541 นี้แบ่งประชากรเป็นเด็กอายุไม่เกิน 15 ปี 15% เป็นคนชรา อายุตั้งแต่ 65 ปีขึ้นไป 27% นอกนั้นเป็นบุคคลในวัยทำงานอายุ 15-64 ปี 58% (65) แต่ปัจจุบัน ณ ปี 2550 จำนวนผู้สูงอายุมากขึ้นถึงประมาณหนึ่งในสามแล้ว แสดงว่าสังคมของหมู่บ้านนี้แก่ลง แม้จะมีความพยายามนำคนรุ่นใหม่ย้ายเข้ามาอยู่ในหมู่บ้านหรือนำคนท้องถิ่นกลับหมู่บ้านก็ตาม
          ประชากรข้างต้น แบ่งออกเป็น 524 ครอบครัว หรือครอบครัวละ 2.4 คน (62) แยกเป็นครอบครัวเกษตร 170 ครอบครัว (271) หรือ 32% ของครอบครัวทั้งหมด ครอบครัวเหล่านี้ปลูกส้มยูสุในพื้นที่ประมาณ 42 เฮคตาร์หรือ 262.5 ไร่ (271) ซึ่งก็น่าแปลกที่พื้นที่เพาะปลูกส้มมีจำกัดแต่กลับส่งออกผลิตภัณฑ์เกี่ยวกับส้มไปนอกหมู่บ้านได้มหาศาล
          หมู่บ้านนี้แบ่งแรงงานออกเป็นแรงงานจากภาคอุตสาหกรรมประมาณ 39% ภาคเกษตรกรรม 22% และภาคบริการ 39% (65) โดยผลผลิตของภาคอุตสาหกรรมเป็นเงิน 3,775 ล้านเยน ณ ปี 2538 และผลผลิตของภาคบริการเป็นเงิน 500 ล้านเยน ณ ปี 2541 (65) ดังนั้นจึงอาจกล่าวได้ว่ากิจกรรมหลักของหมู่บ้านนี้คืออุตสาหกรรม ไม่ใช่เกษตรกรรม
          ในญี่ปุ่น หมู่บ้านเป็นองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นหรือ อปท. ปี 2541 ญี่ปุ่นมี อปท. อยู่ 3,232 แห่ง ระดับต่ำสุดของ อปท. ก็คือหมู่บ้าน ซึ่งมี 570 แห่ง (1) แต่ละ อปท. มีการเลือกผู้ใหญ่บ้าน ส่วนตำแหน่งอื่น ๆ เป็นข้าราชการประจำ (219) ณ ปี 2550 มี อปท. ที่เป็นหมู่บ้านเหลือไม่ถึง 200 แห่งแล้ว แต่หมู่บ้านนี้ยังยืนหยัดอยู่ได้

ว่าด้วยผลิตภัณฑ์ส้มยูสุ 
          ผลิตภัณฑ์ส้มยูสุของโรงงานมีมูลค่าสูงถึง 1,830 ล้านเยน ส่งถึงลูกค้า 250,000 รายในปี 2540 (4) และเพิ่มเป็น 350,000 คนในปี 2550 พนักงานโรงงานมีจำนวนเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ จากจำนวน 37 คนในปี 2540 (4) ก็เพิ่มเป็นเกือบ 90 คนในปี 2550 โดยเป็นพนักงานหญิงเกือบ 40 คน กระบวนการผลิตน้ำส้มก็ห่วงใยสิ่งแวดล้อม ส้มยูสุเมื่อนำมาคั้น 85% จะเป็นกาก (257) นำไปทำปุ๋ยได้ ดังนั้นจึงเกิดขยะน้อยมาก หมู่บ้านนี้มีโรงงานทำปุ๋ยจากกากส้มตั้งแต่ปี 2539 (259) 
          ในความเป็นจริง ผลผลิตส้มจากจังหวัดอื่นอาจมีชื่อเสียงกว่าที่หมู่บ้านนี้ (192) ผลิตภัณฑ์ประเภทอื่นจากหมู่บ้านอื่นที่ขายได้ดีกว่าก็ยังมี เช่น “หยาดน้ำจากป่า” ซึ่งผลิตขายได้ถึง 400,000 ขวดต่อปี (190) แม้ผลิตภัณฑ์หมู่บ้านนี้จะไม่ใช่อันดับหนึ่งของญี่ปุ่น เป็นเพียงอันดับต้น ๆ ของจังหวัด (24) แต่ก็ประสบความสำเร็จอย่างยิ่งใหญ่ก็เพราะความเป็นมืออาชีพในการบริหารธุรกิจโดยแท้ สินค้าที่จะประสบความสำเร็จ จึงไม่จำเป็นต้องมีรสชาติอันดับหนึ่ง แต่อยู่ที่การบริหารที่ดีเยี่ยมต่างหาก
          ด้วยความสำเร็จทางธุรกิจเช่นนี้ สหกรณ์การเกษตรของหมู่บ้านนี้จึงไม่ควบรวมทั้งที่สหกรณ์ 13 แห่งในอำเภอนี้ได้ควบรวมกันในปี 2541 (5) ในญี่ปุ่นสหกรณ์การเกษตรเกิดขึ้นในปี 2491 ซึ่งเป็นยุคหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 ในยุครุ่งโรจน์เคยมีเจ้าหน้าที่รวมกันถึง 22,000 คน อย่างไรก็ตามในปี 2541 สหกรณ์เหล่านี้เหลือเพียง 1,800 แห่งและได้รับการตั้งเป้าให้ลดเหลือเพียง 500 แห่งในปี 2543

ส้มยูสุเพื่อการพึ่งตนเอง 
          ในช่วงที่เป็นหมู่บ้านอุตสาหกรรมทำไม้ (9) หมู่บ้านนี้พึ่งพิงรัฐเพียงอย่างเดียว จนมาตกต่ำสุดขีดเมื่อปี 2532 เมื่อบริษัททำไม้ล้มละลาย (219) ดังนั้นหมู่บ้านนี้จึงต้องหาทางออกใหม่ เช่น การแปรรูปไม้เป็นกระเป๋าหรือผลิตภัณฑ์อื่นส่งไปขายทั่วโลก และการส่งเสริมการปลูกส้มยูสุ ตลอดจนการก่อสร้างโรงแรมน้ำแร่ร้อนในหมู่บ้านเพื่อทดแทนอุตสาหกรรมป่าไม้ที่ร่วงโรยไป (270)
          สำหรับโรงแรมน้ำแร่ร้อนของหมู่บ้าน ปรากฏว่ามีรายได้ปีละ 150 ล้านเยน มีผู้ใช้บริการ 40,000 คน ณ 2541 และเป็น 50,000 คนในปี 2550 โดยพักค้างคืน 7,100 คนต่อปี ณ ปี 2541 (71) รวมแล้วมีผู้ใช้โรงแรมนี้นับล้านคนแล้ว
          อย่างไรก็ตามการส่งเสริมการปลูกส้มชนิดนี้กันอย่างขนานใหญ่ในแถบตะวันตกของญี่ปุ่น ทำให้เกิดภาวะล้นตลาดในปี 2522 (10) หมู่บ้านก็ยิ่งหดตัวลงอีก การทำอะไรตาม ๆ กันจึงไม่ใช่หนทางแห่งความสำเร็จ ดังนั้นการเรียนรู้เพื่อการทำธุรกิจที่เป็นมืออาชีพของหมู่บ้านจึงได้เริ่มขึ้น

กลยุทธ์ธุรกิจที่พึงเรียนรู้ 
          ดังที่ได้นำเสนอไว้แต่แรก สิ่งสำคัญที่พึงเรียนรู้จากหนังสือนี้ก็คือการทำธุรกิจแบบมืออาชีพของหมู่บ้าน ความสำเร็จของหมู่บ้านนี้ไม่ใช่มาจากความพยายามแบบมวยวัดแต่เป็นการหยั่งรู้จริงของการบริหารและจัดการธุรกิจอย่างเป็นระบบที่ควรค่าแก่การศึกษายิ่ง
กลยุทธ์ธุรกิจในที่นี้ขอจัดเรียงเป็นข้อ ๆ เพื่อให้เห็นชัดเจนดังนี้:
          1. กลยุทธ์สำคัญในการจำหน่ายสินค้า ส่วนหนึ่งมาจากการขายตรง (167) และการวางขายตามร้าน (22) เพื่อให้สามารถขายได้กำไรสูงสุดเพราะเน้นการติดต่อตรงระหว่างผู้ผลิตกับผู้บริโภค ลูกค้าจำนวนถึง 350,000 รายคงพอเป็นเครื่องยืนยันถึงความสำเร็จตามกลยุทธ์นี้ได้
          2. การวิจัยเป็นเรื่องสำคัญที่ต้องทำอยู่เสมอ เช่น แต่เดิมแถบนี้ก็มีการผลิตน้ำส้ม แต่เป็นแบบเข้มข้นที่ต้องละลายน้ำ ผู้ซื้อเองก็อาจกะปริมาณน้ำที่จะผสมไม่ถูก รสชาติก็อาจเปลี่ยนไป หมู่บ้านนี้จึงคิดสูตรน้ำส้มแบบพร้อมดื่ม (26) ซึ่งเป็นผลจากการวิจัยอย่างหนัก แต่การวิจัยก็ต้องมีความเป็นตัวของตัวเอง เช่น มีลูกค้าบ่นว่ายูสุดองเค็มรสชาติแย่ลงและแนะนำให้ถอดออกจากชุดของขวัญที่เสนอขาย ผู้บริหารจะต้องใช้วิจารณญาณพิจารณาให้ดีว่าจริงหรือไม่ ไม่ใช่สักแต่เชื่อแต่ข้อมูลดิบเสมอไป (153)
          3. การส่งเสริมการขายที่ควรดำเนินการก็คือการลงทุนออกร้านซึ่งแต่ละครั้งก็มีต้นทุนประมาณ 200,000 - 300,000 เยน (11) ไม่ใช่ไปขอทางห้างร้านหรือรัฐบาลอุปถัมภ์ ในการออกร้านยังมีหลักการสำคัญคือ นอกจากขายน้ำส้มแล้วยังมีซูชิขายด้วย (17) เพื่อจูงใจให้ลูกค้าเข้าร้าน อย่างไรก็ตามการออกร้านซึ่งมักต้องเกี่ยวข้องกับห้างสรรพสินค้าขนาดใหญ่นั้น ผู้ทำธุรกิจก็ต้องเข้าใจธรรมชาติของห้างเหล่านี้ด้วย ตัองระวังเรื่องปริมาณการสั่งซื้อที่อาจมากเกินความสามารถในการผลิต เรื่องการดึงให้ผู้ผลิตเข้าร่วมสงครามราคา รวมทั้งกำหนดการส่งสินค้าที่แน่นอน ไม่ยืดหยุ่น เป็นต้น (23)
          4. การลงทุนว่าจ้างมืออาชีพมาดำเนินการ (ไม่ใช่ไปขอแรงฟรี) สินค้าดีต้องอยู่ในรูปโฉมที่ดีด้วย ดังนั้นการออกแบบฉลาก (28) และหีบห่อจึงมีความสำคัญและควรใช้มืออาชีพ (89) แม้ผู้ที่เป็นนาย-นางแบบโฆษณาจะเป็นคนท้องถิ่นโดยเฉพาะเด็กก็ตาม (49) การคิดคำขวัญก็มีความสำคัญเป็นอย่างยิ่ง คำขวัญของน้ำส้มยูสุของหมู่บ้านนี้ได้รับการโฆษณาจนผู้คนจำขึ้นใจ (103) นอกจากนี้การทำใบปลิว โปสเตอร์ (107) ก็ควรใช้บริการมืออาชีพที่มีหลักวิชาที่ถูกต้องเช่นกัน
          5. การลงทุนในสื่อก็เป็นสิ่งสำคัญยิ่ง ไม่ใช่แบมือขอฟรี สื่อหนึ่งที่ไม่อาจมองข้ามก็คือหนังสือพิมพ์ หมู่บ้านนี้ทำ “หนังสือพิมพ์ยูสุ” ซึ่งคงออกรายสะดวกแต่มีจำนวนพิมพ์ถึง 30,000 ฉบับต่อครั้ง (166) หมู่บ้านนี้ยังรู้จักลงทุนโฆษณาทางโทรทัศน์ (33) ในปี 2532 เคยโฆษณาแบบปูพรมใช้เงินถึง 2,500,000 เยน ยิงโฆษณาไปถึง 250 ครั้ง (102) จนมีอำนาจต่อรองกับสถานีโทรทัศน์ เช่น เมื่อมีการเปิดโทรทัศน์ช่องใหม่ ทางหมู่บ้านยังสามารถออกค่าติดตั้งเสาอากาศรับภาพถึง 40 ล้านเยนเพื่อให้เด็ก ๆ และนักท่องเที่ยวที่มาพักในโรงแรมของหมู่บ้านได้ดูรายการโทรทัศน์ (163)
          6. ความทันสมัยเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้ หมู่บ้านนี้ทันสมัยทันโลก ไม่ปฏิเสธเทคโนโลยี รู้จักใช้คอมพิวเตอร์ (36) นอกจากนี้ยังสร้างโฮมเพจเผยแพร่ข่าวสารไปได้ทั่วโลกอีกด้วย (243)
          7. การสานสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้าก็เป็นกลยุทธ์สำคัญเช่นกัน หมู่บ้านนี้แม้ไม่มีกอล์ฟ แต่ผู้บริหารก็เอาใจลูกค้าโดยพาไปตกปลาแทน (252) กลยุทธ์การสานสัมพันธ์อีกอย่างหนึ่งก็คือการดูงาน ณ ปี 2541 มีคนไปดูงานที่หมู่บ้านนี้ถึง 2,000 คนต่อปี (205) การที่มีหน่วยงานต่าง ๆ มาดูงาน ก็เป็นการประชาสัมพันธ์ที่ดีของหมู่บ้าน จึงควรต้อนรับอย่างเต็มใจ นอกจากนี้หมู่บ้านนี้ยังผูกใจลูกค้าด้วยการจัดส่งบัตรอวยพรไปให้ลูกค้าอยู่เนือง ๅ (275) แม้จะเสียเวลาและค่าใช้จ่ายบ้าง แต่ก็คุ้มค่าในระยะยาว
          8. กลยุทธ์สำคัญอีกอย่างหนึ่งก็คือการหาเครื่องหมายรับรอง เช่น การยืมมือผู้มีชื่อเสียงมาสร้างความน่าเชื่อถือ เช่น ครั้งหนึ่งมกุฎราชกุมารแห่งญี่ปุ่นก็เคยเสวยน้ำส้มของหมู่บ้านนี้มาแล้ว (80) นอกจากนี้การแสวงหารางวัลเกียรติยศ ก็เป็นการสร้างหลักประกันของแบรนด์ทางหนึ่ง การได้รับรางวัลจะก็เป็นการช่วยกระตุ้นยอดขาย เช่น ส้มยูสุในหมู่บ้านนี้ได้รางวัลชั้นทองในการประกวดผลิตภัณฑ์จาก 101 หมู่บ้านในปี 2531 (15) หรือรางวัลการเกษตรอาซาฮี (38) ถือเป็นใบเบิกทางสำคัญในการสร้างความเชื่อถือแก่ลูกค้า พอแบรนด์ติด มีชื่อเสียง ก็จะมีโอกาสดี ๆ ตามเข้ามา เช่น มีห้างร้านต่าง ๆ อยากได้สินค้าไปวางขายเพิ่มขึ้น (22) หรือบริษัทผลิตขวดก็วิ่งเข้ามาหา (29) เป็นต้น
          9. สิ่งที่ถือว่าเป็นกลยุทธ์สุดยอดก็คือเรื่องของพิธีกรรม เช่น ในเมืองหนึ่งที่ผลิตแตงกวาได้เป็นอันดับหนึ่งของประเทศ จะมีเทศกาลจักรพรรดิแตงกวา มีการปลุกเสกแตงกวาเพื่อความเป็นสิริมงคล (191) นี่คือการโฆษณาด้วยการสร้างบรรยากาศอันศักดิ์สิทธิ์ การใช้บรรยากาศเป็นเรื่องสำคัญ เพราะหากไม่มีบรรยากาศมาประกอบด้วยแล้ว น้ำส้มของหมู่บ้านนี้ก็ “เป็นแค่เครื่องดื่มธรรมดา” (192)
          ความสำเร็จของหมู่บ้านนี้นอกจากอยู่ที่กลยุทธ์ข้างต้น ยังอยู่ที่การบริหารงานอย่างมีประสิทธิภาพ ที่ต้องมีทรัพยากรบุคคลเพียงพอและมีระบบองค์กรที่ดี (157) หมู่บ้านนี้ยังสอนว่าผู้ทำธุรกิจที่ดีต้องพิจารณาการขยายตลาดอยู่เสมอ (25) ไม่ใช่อ้าง “พอเพียง” อย่างหลับหูหลับตา นอกจากนี้การที่หมู่บ้านนี้ได้รับการเขียนเป็นหนังสือเล่มหนึ่งออกมา หนังสือเล่มนี้ก็กลับกลายเป็นเครื่องเสริมบารมี ทำให้หมู่บ้านนี้ยิ่งมีชื่อเสียงมากขึ้นนั่นเอง

สร้างจุดขายให้เหมาะสม 
          ในญี่ปุ่นอาจมีส้มอื่นที่อร่อยกว่าส้มยูสุ แต่ส้มยูสุมีประวัติศาสตร์ที่น่าสนใจอันถือเป็นจุดขายของส้ม กล่าวคือการปลูกส้มยูสุในหมู่บ้านนี้และหมู่บ้านอื่นบนเกาะนี้ก็มีความเกี่ยวพันกับราชวงศ์ญี่ปุ่นในสมัยโบราณที่หลบหนีภัยการเมืองมาอยู่บนเกาะนี้ (3) อย่างไรก็ตามสินค้าเกษตรอื่น ๆ อาจไม่มีจุดขายข้อนี้ แต่ก็ต้องพยายามค้นหาจุดขายในแง่ของตนเองให้พบจึงจะประสบความสำเร็จ
          จุดขายของตัวหมู่บ้านเองคือความเป็นบ้านนอก (90, 190) บ้านนอกยังมี “บางสิ่งที่เมืองใหญ่ทำหายไป” (194) อย่างถนนทางเข้าหมู่บ้านที่คับแคบ แรก ๆ ชาวบ้านก็อยากให้ทางการช่วยขยายถนนให้ แต่เมื่อพบว่านักท่องเที่ยวชอบใจที่มายากแบบมาชนบท จึงได้คิดและไม่ต้องการถนนขนาดใหญ่อีกต่อไป ยิ่งกว่านั้นในบางแห่งมีการทำสะพานเข้าไปถึงหมู่บ้านห่างไกล กลับยิ่งเป็นการอำนวยความสะดวกให้คนในหมู่บ้านย้ายหนีออกกันเสียอีก (172)

ความพยายามที่ไร้ผล 
          โดยที่ประชากรในหมู่บ้านนี้ลดลงเรื่อย ๆ แนวทางหนึ่งในการเพิ่มประชากรก็คือการจัดทัวร์หาคู่ให้ผู้ชายในหมู่บ้าน โดยในปี 2541 ได้ดำเนินการมาเป็นครั้งที่ 7 แล้ว โดยประสบความสำเร็จ 11 คู่ หมู่บ้านชนบทอื่น ๆ ก็ดำเนินการเช่นนี้ แต่ส่วนมากก็ไม่ได้ผล กลายเป็นโอกาสเที่ยวราคาถูกของสาว ๆ จากในเมืองมากกว่า (230) นอกจากนี้ยังมีการจัดกิจกรรมปลูกและดูแลรักษาป่า (261) รวมทั้งโครงการประชากรพิเศษในหมู่บ้านทำการรับสมัครทางอินเตอร์เน็ต รวมทั้งการฟื้นฟูการเดินรถไฟที่แต่เดิมใช้เพื่อการขนส่งไม้มาเป็นการบริการช่วงสั้น ๆ เพื่อการท่องเที่ยว (233)
          อย่างไรก็ตามแนวทางข้างต้นก็ยังไม่ประสบผลสำเร็จนัก ธรรมชาติได้กำหนดให้หมู่บ้านนี้มีขนาดเล็กให้สอดคล้องกับปริมาณงานอาชีพในหมู่บ้าน นี่เป็นเรื่องของ economy of scale ประจักษ์หลักฐานก็คือการไหลออกของประชากรอย่างต่อเนื่องจากที่เคยมีอยู่ 3,500 คนในสมัยรุ่งเรืองสุดขีดจากการทำไม้ เหลือเพียง 1,269 คน ในปี 2541 (2) และ 1,117 คนในปี 2550 ในช่วงหลายปีที่ผ่านมาอาจมีคนย้ายเข้ามาบ้าง แต่โดยที่ตัวเลขกลับลดลงก็แสดงว่าปริมาณการไหลออกมีมากกว่าการรับเข้า
          ในสหรัฐอเมริกา มีเมืองหรือหมู่บ้านที่เรียกว่า ghost town หรือเมืองผีหลายต่อหลายแห่งที่ร้างไป <5> เมืองเหล่านี้แต่เดิมเป็นแหล่งทำเหมืองแร่ต่าง ๆ ต่อเมื่อแร่หมด ประชากรก็ย้ายออกไป เมืองก็ร้าง แต่ในกรณีหมู่บ้านอุมะจิ ยังมีคนอีกจำนวนหนึ่งที่ไม่ยอมย้าย ซึ่งส่วนหนึ่งเป็นเพราะวัฒนธรรมแบบตะวันออกที่ผูกพันกับถิ่นที่อยู่ หมู่บ้านนี้จึง (ยัง) ไม่ร้างไป

หมู่บ้านนี้เป็นข้อยกเว้น 
          หมู่บ้านนี้เป็นข้อยกเว้นที่เลียนแบบได้ยาก ลุงโตทานิซึ่งเป็นละครตัวเอกในท้องเรื่อง และเป็นผู้มีชีวิตจริง บอกว่าการพัฒนาแบบญี่ปุ่นที่รวมกันในเมืองใหญ่ไม่ดี แต่คุณลุงอาจมองแบบแยกส่วน เพราะหากไม่มีเมืองใหญ่ ผลิตภัณฑ์ของหมู่บ้านนี้จะขายได้อย่างไร หมู่บ้านนี้จะมีเสน่ห์ได้อย่างไร ที่สำคัญผลิตภัณฑ์ของหมู่บ้านนี้มักส่งไปขายที่โตเกียวและโอซาก้าซึ่งเป็นนครขนาดใหญ่
          ในญี่ปุ่น ภาคเกษตรกรรมมีขนาดเล็กมาก ญี่ปุ่นสามารถผลิตอาหารได้เพียง 42% ของความต้องการ (269) และยิ่งมีการเปิดตลาดการค้าเสรี ภาคเกษตรกรรมของญี่ปุ่นก็จะยิ่งอ่อนแอลงเนื่องจากความสามารถในการแข่งขันที่จำกัด แต่จุดแข็งสำคัญของญี่ปุ่นก็คืออุตสาหกรรมอันยิ่งใหญ่ แม้แต่กิจการแปรรูปสินค้าเกษตรส้มยูสุก็ไม่อาจถือเป็นงานเกษตรกรรมโดยตรง แต่เป็นอุตสาหกรรมแปรรูปเกษตร หากไม่มีการแปรรูปหรือมีเพียงการปลูกข้าว หมู่บ้านนี้ก็คงไม่สามารถอยู่รอดได้

ความดีอย่างเดียวไม่พอ 
          หนังสือเล่มนี้อาจให้แง่มุมของความดี ความมุมานะ ความน่ารัก น่าชัง อุดมคติต่าง ๆ แต่นั่นไม่ใช่สาระหลัก ชุมชนที่เน้นเฉพาะความดีเป็นหลัก ไทยเราก็มี เช่น ชุมชนลัทธิศาสนาบางแห่ง สาระหลักอยู่ที่หมู่บ้านนี้สามารถยืดหยัดต้านกระแสการพังทลายด้วยการทำธุรกิจอย่างมืออาชีพ หนังสือเล่มนี้จะไม่เกิดขึ้นเลยหากหมู่บ้านนี้มีแต่ความดีและอุดมคติลอย ๆ โดยไม่ประสบความสำเร็จในการบริหารธุรกิจ การบริหารธุรกิจระดับหมู่บ้านญี่ปุ่นแห่งนี้ ไม่ได้ยืนอยู่บนระบบอุปถัมภ์หวังผลประโยชน์ซ่อนเร้นต่างตอบแทน และก็ไม่ใช่ประเภทบริษัทเท่าทุน-ขาดทุน แต่หมู่บ้านนี้มุ่งเน้นผลกำไรอย่างชัดเจนและมุ่งหวังการขยายตัวทางธุรกิจอยู่เสมอ
          อย่าลืมว่าความดีไม่ได้อยู่โดด ๆ ความดีต้องอยู่คู่ความสามารถด้วย มรรคผลจากความสามารถล้วนเกิดจากความเพียร การใฝ่ศึกษา วิจัยหาความรู้และนำความรู้มาปฏิบัติอย่างไม่ย่อท้อ ไม่สะดุดกับคำว่า “พอเพียง” หรือไม่แสวงหากำไร การอ้างเช่นนี้อาจมีวาระชั่วร้ายซ่อนเร้นเพื่อปกปิดความไร้สามารถของผู้บริหารองค์กรว่าไม่สามารถทำกำไรได้ดี